1、從“終身雇傭”到“終身交往”

　　近年來(lái)，企業(yè)界又開(kāi)始流傳一種“終身交往”的管理思想，人才終究有離去的一天，雖然不再是雇傭關(guān)系，但依然可以保持友好交往。

　　BAIN&CO國(guó)際顧問(wèn)公司全球執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼說(shuō)：“人員流失并非壞事!我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。應(yīng)該在他們離職之后繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶(hù)或者商業(yè)伙伴。”

　　蒂爾尼的做法無(wú)疑是一種明智而超前的舉動(dòng)。他們摒棄了“終身員工”的概念，代之以“終身交往”。

　　BAIN&CO公司發(fā)明“校友”一詞用來(lái)代替“以前的員工”和“以前的同事”這類(lèi)詞。這些人經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)出席雞尾酒會(huì)或?qū)＜抑v座會(huì)。而且，這些校友每年還會(huì)收到兩次通訊，了解公司的長(zhǎng)期發(fā)展、專(zhuān)業(yè)成就和其他校友的個(gè)人業(yè)績(jī)。BANI&CO盡己所能幫助離開(kāi)的“校友”，并為他們的成功而高興。

　　2、給離職員工吃“回頭草”的機(jī)會(huì)

　　公司的業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)核心，曾經(jīng)在公司的中高層效力，有的還是老總的左右手，突然宣布要離開(kāi)原來(lái)的公司，很多老板認(rèn)為離職就是忘恩負(fù)義，就是背叛。

　　其實(shí)，員工的離去問(wèn)題往往源于公司本身，說(shuō)明公司漏洞太多，沒(méi)有人氣。公司應(yīng)自我反省，把內(nèi)部不利于留才的因素清除掉，并給予離去的人才吃回頭草的機(jī)會(huì)。

　　在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，給離職人才吃回頭草的機(jī)會(huì)，可以在員工心目中樹(shù)立公司以人為本、寬容大度的形象;可以增強(qiáng)公司的向心力和凝聚力，尤其是對(duì)那些“吃回頭草”的人來(lái)說(shuō)，他們將會(huì)更加珍惜現(xiàn)有的工作機(jī)會(huì)，為公司的發(fā)展鞠躬盡瘁，還能把從別的公司學(xué)到的知識(shí)帶回來(lái)，給公司帶來(lái)一些新的文化。

　　除此之外，對(duì)內(nèi)部人才也可以起到一個(gè)很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無(wú)奈，公司的條件待遇并不比外面的差，甚至還好上一些，對(duì)于維護(hù)人才的穩(wěn)定，意義深遠(yuǎn)。

　　3、構(gòu)建離職人才庫(kù)

　　在人才離職后，對(duì)他們做一番跟蹤工作，在他們不如意，或者公司能給他們更好的發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，可以讓這些人才重新歸來(lái)。成功的企業(yè)往往會(huì)建立一個(gè)“離職人才庫(kù)”。

　　在北大縱橫管理咨詢(xún)公司的內(nèi)部有一份很特殊的人事檔案。其中不但包括了每個(gè)員工在此工作期間的相關(guān)資料，而且在員工離開(kāi)北大縱橫之后，該人事檔案依然會(huì)被保留。員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式等等一旦發(fā)生變化，他們都會(huì)在24小時(shí)內(nèi)對(duì)他的檔案做出更改。在員工離職后，公司還要與員工保持聯(lián)系和交往，并將其依然視為公司的一筆財(cái)富。

　　如今離職人才庫(kù)的建立就更簡(jiǎn)單了，許多人力資源管理軟件系統(tǒng)中，就包含了離職人才庫(kù)。對(duì)于一些重要的人才，HR在辦理他們的離職手續(xù)時(shí)，直接把相關(guān)信息提交到系統(tǒng)的離職人才庫(kù)中，以便于當(dāng)公司急缺一些重要崗位時(shí)，可以先從離職人才庫(kù)中搜尋人才，進(jìn)行溝通，邀請(qǐng)他們重回公司任職。

　　4、珍惜“離職面談”的機(jī)會(huì)

　　在不少企業(yè)，只有高端人才離職，往往才會(huì)驚動(dòng)老板，而對(duì)于普通員工的離職，只要按規(guī)定辦理完交接工作和離職手續(xù)就可以了。

　　但公司往往忽略了一項(xiàng)非常重要的工作：離職面談。員工提出離職申請(qǐng)，背后一定有原因，有些可能是其私人原因，但大多數(shù)情況下，是對(duì)公司不滿(mǎn)意的直接結(jié)果。通過(guò)離職面談，往往可以找出員工的辭職原因，也能追蹤出公司存在的管理問(wèn)題。

　　美國(guó)不少公司的離職面談是這樣做的：

　　在人員離職時(shí)給他一份已付回郵不具名的問(wèn)卷，等他覺(jué)得時(shí)機(jī)成熟時(shí)再填回;或是在人員離職六個(gè)月后再寄出調(diào)查問(wèn)卷，目的無(wú)非是希望離職員工能在沒(méi)有任何心理負(fù)擔(dān)的情況下說(shuō)出自己對(duì)公司的真實(shí)看法。

　　5、讓公司的“健忘癥”走開(kāi)

　　當(dāng)員工離開(kāi)公司之后，人力資源部門(mén)會(huì)馬上招人來(lái)替代，舊員工往后的生活怎么樣，公司一概不知，一概不問(wèn)。這就是公司的“健忘癥”，也突顯了公司無(wú)情的一面。

　　易患“健忘癥”的企業(yè)，往往沒(méi)有做好文化傳承，缺乏人情味。而優(yōu)秀的公司常常心懷感恩，人才的優(yōu)秀事跡會(huì)被公司整理成經(jīng)典案例，通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)和文化傳承感染新一代的員工。

　　美國(guó)斯普林特公司(Sprint)會(huì)在公司重大周年慶典時(shí)，邀請(qǐng)離去的人才來(lái)參加，讓他們與老同事重逢，分享企業(yè)成功的喜悅。

　　正如一位世界知名企業(yè)的CEO所說(shuō)：“盡力爭(zhēng)取離去的人回到公司。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，公司在第一次雇用他們時(shí)，也許沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒(méi)能達(dá)到挽留的目的;但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦了!”