管理者要學(xué)會(huì)授權(quán)，這樣才能讓管理更有成效
每個(gè)人都渴望擁有一定的社會(huì)地位，都想在組織中出人頭地，成就動(dòng)機(jī)是現(xiàn)代員工最主要的欲望，就員工個(gè)人而言，對(duì)知識(shí)、事業(yè)和個(gè)體的成長不懈地追求，某種程度上超過了對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。
如果企業(yè)能為其提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，增長其職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)，又能為其發(fā)展提供必需的資源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使員工的自我實(shí)現(xiàn)需要得到極大的滿足。
這無疑能夠增強(qiáng)組織的吸引力及員工的歸屬感和責(zé)任感。
美國杜邦公司歷經(jīng)了兩個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，如今是美國最大的財(cái)團(tuán)之一，更是全球商業(yè)界的巨頭。
管理者要學(xué)會(huì)授權(quán)，這樣才能讓管理更有成效
19世紀(jì)，杜邦公司實(shí)施的是單人決策式管理，就是管理者對(duì)公司實(shí)行絕對(duì)的控制，事必躬親，這種經(jīng)營方式一度使公司陷入危機(jī)，差點(diǎn)轉(zhuǎn)賣給杜邦家族以外的人經(jīng)營。
到了19世紀(jì)末20世紀(jì)初，杜邦公司決定不再采用單人決策式管理，轉(zhuǎn)而實(shí)行集團(tuán)經(jīng)營模式，隨之建立了執(zhí)行委員會(huì)。
由于采取了新的管理模式，公司再度得到振興。.
但在此時(shí)，杜邦公司仍然采用的是高度集權(quán)式管理。
管理者要學(xué)會(huì)授權(quán)，這樣才能讓管理更有成效
第二次世界大戰(zhàn)之后，杜邦公司進(jìn)入到多元化經(jīng)營的階段，但由于受高度集權(quán)式管理的限制，公司虧損嚴(yán)重。
經(jīng)過調(diào)查分析，杜邦公司在組織上實(shí)行了創(chuàng)新，由集團(tuán)式經(jīng)營向多層次分部體制經(jīng)營轉(zhuǎn)變，在總部之下設(shè)立分部，分部下設(shè)各職能部門，在這一時(shí)期，集權(quán)已開始向分權(quán)轉(zhuǎn)變。
20世紀(jì)60年代初，杜邦公司又面臨一系列的挑戰(zhàn)：許多產(chǎn)品的專利保護(hù)期相繼到期，在市場(chǎng)上的競爭者越來越多，道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物等公司相繼成為杜邦公司的有力競爭者。
管理者要學(xué)會(huì)授權(quán)，這樣才能讓管理更有成效
1960～1972年，美國物價(jià)指數(shù)上升了4%，批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升了25%，杜邦公司產(chǎn)品的平均價(jià)格卻下降了24%，競爭使杜邦公司損失巨大。
這一時(shí)期，公司無奈出售了掌控多年的通用汽車公司10億多美元的股票，美國橡膠公司也轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手中，當(dāng)時(shí)的杜邦公司可謂是奄奄一息了。
1962年，有“危機(jī)時(shí)代領(lǐng)跑者”之稱的科普蘭擔(dān)任了公司第十一任總經(jīng)理。
但是在1967年年底，科普蘭卻把總經(jīng)理的位置讓給了非杜邦家族成員的馬可，這開了杜邦公司歷史的先河，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長也由家族以外的人擔(dān)任，科普蘭只擔(dān)任董事長一職，這樣就而形成了“三駕馬車式”的組織體制。
1971年，科普蘭又讓出了董事長一職。
杜邦公司是一個(gè)家族企業(yè)，因此有心照不宣的規(guī)定，那就是家族之外的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)，為了確保杜邦家族的企業(yè)不被外人染指，甚至實(shí)行同族通婚，因此科普蘭的舉動(dòng)，在杜邦公司歷史上是劃時(shí)代的變革。
但是科普蘭對(duì)他的舉動(dòng)有一番解釋，他說：“三駕馬車式體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施?！?/span>
事實(shí)證明，科普蘭的革新是非常成功的。
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大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。
如今，企業(yè)的發(fā)展越來越依靠的是群體的努力和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，管理者已沒有逐個(gè)聽員工報(bào)告的時(shí)間了。
管理者必須學(xué)會(huì)成功地下放權(quán)力，讓每一位員工都有機(jī)會(huì)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
