天才都是孤獨的，他們高冷，不屑于或者不適應與他人相交，而這樣的人其實很難在職場上獲得良好的人際關(guān)系，從而會影響到晉升和加薪，對職業(yè)生涯有百害而無一利。而在工作和人際關(guān)系中都特別注重貢獻的員工才會擁有良好的人際關(guān)系，從而成為老板喜歡，下屬敬佩的好員工。在以結(jié)果為導向的職場，如果我們不能有所貢獻，那么即便與他人和諧相處，也沒有絲毫意義。相反，如果能在工作中表現(xiàn)出色，偶爾疾言厲色，也不會影響到和諧的人際關(guān)系。
關(guān)于有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。而若著眼于貢獻，就可以滿足這些條件：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。
1.互相溝通
互相溝通是近20多年最引人注目的一項管理研究課題。無論是在企業(yè)界、公共行政機構(gòu)，還是在軍事機關(guān)、醫(yī)院里，亦或是其他所有大型機構(gòu)中，這個課題都備受關(guān)注。
但是，為此做出的努力卻是收效甚微。雖然早在二三十年前，我們就已經(jīng)知道現(xiàn)代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是許多年過去了，今天的溝通工作仍然未見有多大成效。不過，至少我們已經(jīng)開始了解溝通為何不易取得成效的原因了。
其原因之一就是，我們一直把溝通當成是上級對下級的事，是上司對下屬所要做的。但是，事實證明僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠不可能取得成效。這是我們從實踐經(jīng)驗和溝通理論上得到的結(jié)論。上司對下屬說得越嚴厲，下屬就越聽不進去，這也就是通常所說的逆反心理的表現(xiàn)。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的；下屬所要做的是自己想做的，而不是對方所強制要求的。
在工作中，以貢獻為重的知識工作者總是以自己的標準來要求他人，通常期望自己的下屬也能以貢獻為重。因此，他常常問他的下屬：“作為你的上司，我們的組織和我會期望你有怎樣的貢獻呢，我們應該期望你做些什么，怎樣才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易取得成功。
只有在下屬經(jīng)過思考并提出自認為可以做出的貢獻之后，上司才有權(quán)利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經(jīng)歷：由下屬自己設定的目標，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結(jié)論和上司的期望往往是截然相反的。
當出現(xiàn)這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關(guān)注，因為此時的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機制。
2.團隊合作
強調(diào)貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促進團隊合作。“誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益”這個問題能幫助我們意識到與管理者責任范圍無關(guān)的一些人的重要性。這種認證是一個知識型組織的現(xiàn)實：在一個知識型的組織中，只要有可以依賴的由知識和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作就能取得成效。工作取得成效需要各路英雄豪杰的合作，并主動自發(fā)，且能參照情勢的邏輯和工作的需要，而不是僅僅依賴于正式的組織結(jié)構(gòu)。
比如說，在一家醫(yī)院里（醫(yī)院也許是最復雜的一種現(xiàn)代知識型組織），所有護士、營養(yǎng)師、X光醫(yī)師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各個方面的專家，都必須協(xié)同合作。他們面對同一位病人，但誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同的目標而工作，且必須符合總的行動計劃，即他們都依照主治醫(yī)師的治療處方。但是，站在組織結(jié)構(gòu)的立場上，他們各有各的上司。在醫(yī)療工作方面，他們也是各自盡其所長，以專家的身份各盡其職。同時，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的努力很有可能只會適得其反。
在一家醫(yī)院里，如果每個人都已經(jīng)把重視貢獻養(yǎng)成了一種近乎天性的習慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會出現(xiàn)問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務為中心的工作團隊。其他單位同樣如此。
3.自我發(fā)展
自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身是否重視貢獻。如果我們能經(jīng)常反省：我對組織能有什么最大的貢獻？這就相當于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學習什么知識和技能，才有助于對組織做出貢獻，我應該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上，我應該為自己設定怎樣的標準？”
4.培養(yǎng)他人
一個重視貢獻的管理者必然會同時培養(yǎng)他人（不論是他的下屬、同事，還是上司）謀求自我發(fā)展和進步。這樣的管理者設定的標準一定不是他個人認定的標準，而是建立在任務需求基礎之上的標準。同時，他所設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的理想和目標，是具有重大影響力和沖擊力的工作任務。
關(guān)于自我發(fā)展的理解，我們還知之甚少。但是，可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己希望應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們不嚴格要求自己，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。相反，如果對自己要求很高，也會有助于他們成長為杰出的人物，而所耗費的精力也不見得比那些無所作為的人多。
